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厲害的人才都想去創業!組織怎麼留住他們?中國兩大企業的做法

資訊來源:經理人月刊  日期:2016-11-15

厲害的人才都想去創業!組織怎麼留住他們?中國兩大企業的做法
BCG合夥人兼董事總經理 徐瑞廷

近來,BCG的許多客戶都面臨了兩個相似的經營課題。

第一是「好人才留不住」,他們大都將創業視為職涯發展的必然,在組織內學習成長一段時間之後,就斷然離職、自行開公司。第二是「產業環境和技術變動太快」,公司策略團隊不知道該押寶哪個方案,才能賭贏、站穩市場。

面對這兩個勢必將危及企業存亡的隱憂,BCG和阿里研究院合力研究、歸結出一個新管理方式——平台型組織,試圖同時解決這兩大課題。

具體的做法是將產品部門拆分為一個個小公司(或是小型產品團隊),一看到商機就快速推出對應的產品,搶占先機。至於製造產品之外的財務會計、倉儲物流、客服系統等支援功能,就統一由企業資源平台提供,提升經營效率。

生產部門拆分成小組,靈活應變市場需求

中國電商服飾品牌「韓都衣舍」,正是將平台型組織發揮到極致的好例子。

韓都衣舍以服裝款式多、更新快而聞名,但是負責生產的不是單一部門,而是多達兩、三百個的「三人產品小組」,每個小組成員分別負責商品的設計、製作和運營,為產品制定價格、毛利、銷售目標、庫存量,自負盈虧,薪酬和獎金也是從最終的銷售額和毛利中,按比例提撥。

為了讓產品小組能夠專注於發掘商機、推新品、把關品質,舉凡產品小組在經營時所需的一切資源,包含財務、客服、攝影、人資、企畫、IT系統等,公司都集中管理,分別成立中端平台,提供後援補給。

目前韓都衣舍的每個產品小組,平均每年能創造出逾百款新品,公司每年就能更新三萬多件商品,2015年營收高達新台幣60億元。

這種平台型的組織型態,使得大型企業既能保有新創公司的靈活性,藉此留下渴望創業的人才,也能隨著市場環境的改變,大量又快速地測試產品設計方向,更有機會抓準消費者的最新需求。

不過,除了前端和中間平台之外,平台型組織要順利運轉,還需要一個「資源分配者」,我們稱為「風險投資委員會」,負責決定資源投入的次序和多寡。

像是當企業與通路業者合作周年慶活動,只能推播10個品項時,哪些產品小組可以獲得行銷宣傳的機會,放進推播的名單之中?當攝影組的行事曆被卡滿,哪些產品有優先插隊的權利?或是,產品小組虧損多少錢時,就必須拆分重組?這些都仰賴委員會謹慎制定遊戲規則,決定平台資源和資金的分配,避免產品小組把時間浪費在無謂的爭吵。

自負盈虧的獨立營運團隊,為企業保持創新動能

平台型組織多見於網路公司,是因應快速變動的產業特性逐漸發展出的管理模式,但是對於傳統企業也極具參考價值。

中國家電龍頭「海爾集團」創辦人張瑞敏,便是意識到產業環境快速改變,因而借鏡網路公司和新創公司的做法,在既有的核心事業之外增設資源平台,並鼓勵員工創立「小微公司」(類似韓都衣舍的產品小組),自主創新、研發、生產和銷售新品,至於通路、財會、技術等資源,依然靠總公司支援。

「海爾洗衣」App就是小微公司做出的新產品,瞄準大學生族群在宿舍裡為洗衣機排隊、浪費不少時間的痛點,推出可線上查看和預約洗衣機的服務,還能直接用微信支付結帳,符合現代學生的消費習慣。

由於這款App只能連結智慧型洗衣機,所以海爾可以先將智慧型洗衣機批次賣給學校洗衣業者,由業者推廣學生透過海爾洗衣App預約洗衣,為學生省去等待時間,也為業者減少機器空擺著沒人使用的機率;接著,海爾再從中取得學生使用App的數據、了解他們的洗衣習慣,還能藉此和學生保持高度互動,做為行銷管道,為未來的銷售鋪路。

試想,在既有的洗衣機部門裡,如果有員工想額外制作App,部門難免會以本業為重,無暇專為App發展新的商業模式。一旦公司裡有內部創業的機制,可以組成獨立營運團隊,自負盈虧,自然有機會幫海爾逐步發展出第二種、第三種獲利來源。

觀察韓都衣舍和海爾的經驗,當企業打算在公司內建立平台型組織,高層如何分配平台資源、怎麼讓既有的部門願意提撥人力及時間來協助小微公司、平台與小微公司之間如何計算成本和獲利等,都將決定平台型組織的成敗。(口述 / 徐瑞廷,整理 / 韋惟珊)

「平台型組織」結構圖:活化企業,快速創新

平台型組織的特點是:由一個個規模較小、數量眾多的產品團隊,像新創公司一樣自行規畫、設計和銷售產品,有的還必須自負盈虧。

為了協助這些產品團隊順利運轉,企業會建立強有力的中間平台,提供財務、人資、客服等資源,並由最高層的「風險投資委員會」決定資源分配的順序。

這種組織結構有助於活化大企業,以針對市場變化快速創新,避免被市場淘汰。